Деловые "дочки-матери"

Почему в Петербурге рынок внешних управляющих компаний развивается вяло? В чем плюсы и минусы карманных структур, аффилированных с владельцами недвижимости, и как оценить эффективность их работы? Побудит ли кризисная ситуация хозяев бизнес-центров отдавать свои здания профессиональным «варягам»? Дождется ли петербургский рынок заграничных управленцев? Какая форма контракта на управление наиболее удобна собственнику и внешней УК?

На эти и другие вопросы постарались ответить участники дискуссии, организованной «НП». И хотя мы собрали ярких представителей сторонних и внутренних УК, обстановка, царившая на «круглом столе», приятно порадовала отсутствием взаимных претензий. По итогам же обсуждения специалисты и вовсе пришли к выводу, что с учетом местных реалий само деление на «своих» и «чужих» довольно условно. Главное, чтобы и те и другие работали профессионально.

Анастасия ЯСИНСКАЯ:

Всегда ли внешняя УК приносит собственнику экономию? Очевидно, что в ближайшее время именно этот довод станет решающим при выборе модели управления.

Сергей ИГОНИН:

Вопрос о том, кто лучше — своя УК или приглашенная, в известной степени риторический. Для собственника, по моему опыту, лучше та модель, которая больше ему нравится, к которой он внутренне готов. Мы — компания исключительно внешняя и, предлагая свои услуги, нередко видим, что владельцы недвижимости принимают невыгодные для себя решения, но не готовы менять их.

Получается, мы собственника все время уговариваем. А если, не дай бог, он что-то потеряет, кара неминуема. Для многих, увы, внешние управляющие — это по определению воры.

Если рассуждать об экономии, мне есть с чем сравнивать, поскольку я успел поработать и в структуре внутренней УК. Так вот, если применять маржинальный подход к управлению, внешние компании, безусловно, эффективнее, ведь мы экономим на всем. Конкретный пример.

Строится бизнес-центр класса А, который будет обслуживать структура собственника, и управляющий мне показывает: здесь будет бухгалтерия, тут — мой секретарь, вот мой кабинет, это — кабинет заместителя, здесь — приемная. Сдав все эти площади в аренду и оставив себе пару комнат, я уже окуплю затраты на управляющую компанию.

Чтобы разобраться в нынешней рыночной ситуации, надо понимать генезис развития УК. В Петербурге большинство из них сформировались на базе советских ОКСов и АХО.

Заводы и НИИ в 1990-е начали активно сдавать площади в аренду, превращая бывшие цеха и административные корпуса в утилитарные бизнес-центры. Инженеры переквалифицировались в управляющих, и до сих пор они вполне устраивают собственника предприятия, поскольку масштабных планов развития объекта у него, как правило, нет. Другая категория — компании-застройщики, которые на доставшемся им пятне решили возвести офисный комплекс, не особенно задумываясь о концепции, профессиональном управлении и т.п., поскольку на растущем рынке реализовать помещения несложно. В этом случае УК традиционно образуется из службы заказчика.

В последние пару лет, когда рынок быстро шел в гору, на нем появились наконец-то профессиональные девелоперы, которые начали строить офисные комплексы для продажи инвестфондам. Казалось, для нас как для внешних УК открылось новое поле деятельности, но компании, работающие на западные кредиты, связаны жесткими требованиями иностранных банков, в частности, по привлечению международных управленцев со звучным именем. Тем не менее у нас появился шанс, который, увы, утерян из-за кризиса, но я уверен, что это временно. Переждем, перезимуем и опять будем конкурировать.

Евгений РЯЗАНЦЕВ:

Я, безусловно, сторонник внешнего управления, хотя нисколько не умаляю достоинств отдельных внутренних УК. Однако если аффилированную компанию создает собственник и занятость ей гарантирована, то независимая бегает по рынку и борется за контракты. Конкуренция, усилившаяся в последнее время, заставляет управляющих улучшать и развивать сервис, экономить на издержках и т.п.

Анастасия ЯСИНСКАЯ:

Какую конкуренцию вы имеете в виду? Ведь круг внешних УК в Петербурге, к сожалению, почти не расширяется. Все те же вокруг знакомые лица. Или речь о борьбе за объекты с внутренними УК?

Сергей ИГОНИН:

Я не знаю ни одного примера, когда собственник сменил бы «родную» компанию на внешнюю. Бывает, у нас просят коммерческое предложение. Спрашиваем: зачем, если у вас есть управляющий? Отвечают: хотим надавить на своих, а то слишком многого требуют.

Отчасти такая привязанность к внутренним структурам объясняется спецификой отечественного рынка с его непрозрачностью и не всегда цивилизованными расчетами.

Евгений РЯЗАНЦЕВ:

Российские собственники недоверчивы. Для них передать здание, счастливо доставшееся в ходе приватизации, со своего баланса на баланс управляющего — все равно что его потерять. Вот типичные опасения, которые высказываются: «у меня украдут объект», хотя это абсурдно и невозможно в рамках заключенного контракта на управление; «меня обокрадут», что тоже маловероятно при прозрачных бюджетах, утверждаемых и контролируемых собственником, а также потому, что внешние УК чрезвычайно дорожат своей репутацией.

Нужно время, чтобы менталитет изменился, и оно, вероятно, будет измеряться десятилетиями.

И все-таки — о достоинствах внешних УК. Во-первых, это опыт реализованных проектов и репутация. Во-вторых, сетевой подход к бизнесу, позволяющий реально экономить на издержках, в том числе и на занимаемых площадях. В-третьих, профессионализм и налаженный механизм работы, в том числе многочисленные регламенты, регулирующие отношения с арендаторами, собственные программы обучения персонала и пр. По нашим расчетам, собственник может экономить на всем этом в пределах 20%.

Кроме того, внешняя УК мотивирована на результат, поскольку получает вознаграждение в процентах от дохода. Это побуждает ее инвестировать в развитие объекта, чтобы повысить уровень его прибыльности. В аффилированных структурах управляющие, как правило, сидят на зарплате.

Сторонняя УК готова к партнерским отношениям. Начиная работать как консультанты, мы активно подключаемся к проекту и помогаем в том числе привлечь в него инвестиции.

Наконец, очень важное обстоятельство — ответственность юридического лица. В случае ЧП, происшедшего по вине управляющих, с фирмы можно получить больше, чем со своего наемного работника. К тому же деятельность внешней УК страхуется.

В нынешней ситуации, когда арендные ставки уже начали снижаться, а клиенты — уходить из бизнес-центров, спрос на услуги профессиональных управленцев, способных взять на себя роль антикризисных менеджеров, увеличится.

Анастасия ЯСИНСКАЯ:

Евгений Николаевич говорил о сетевой структуре внешних УК, но в Петербурге хватает и карманных компаний, у которых имеется по несколько объектов, причем крупных. Например, БИО управляет активами группы «Музей»…

Виталий ЦЫПИЛЕВ:

Все, что сказали господа Игонин и Рязанцев в пользу независимых УК, совершенно верно, но не стоит представлять собственника этаким туповатым самодуром. Владельцы объектов становятся все более требовательными, они уже научились ставить задачи и понимают, чего хотят со своих объектов. Г-н Рязанцев перечислил плюсы внешних УК: опыт реализованных проектов, сетевой подход, профессионализм, мотивация… Но кто сказал, что это применимо только к «варягам»?

Точно так же можно оценивать и УК, образованную собственником. Я бы вообще не акцентировал внимание на этой разнице — внешняя или внутренняя. Не секрет, что компания «ВМБ-Траст» в 1990-е начинала работать с собственными объектами. Затем, став профессионалом на этом рынке, она занялась расширением бизнеса, предлагая услуги по внешнему управлению. По такой схеме развивались многие структуры.

Рассуждать о том, кто лучше, на мой взгляд, некорректно. Собственник делает выбор, оценивая работу конкретной компании. И если внутренняя УК эффективно извлекает прибыль с объекта, значит, она имеет право заниматься недвижимостью своего владельца. Параллельно она должна стремиться и к получению сторонних заказов.

Анастасия ЯСИНСКАЯ:

У вас есть внешние объекты?

Виталий ЦЫПИЛЕВ:

К сожалению, пока только небольшие «проектики», хотя мы стремимся на внешний рынок.

Вопрос из зала:

А как в отсутствие конкуренции вам удается поддерживать стандарты обслуживания. Имеется ли внутренний ОТК?

Виталий ЦЫПИЛЕВ:

Структура компании филиальная. На каждом объекте — свой управляющий с довольно широкими полномочиями. По сути это мини-УК. В головном офисе сосредоточены только централизованные функции.

Там работают всего 10-12 человек, в основном финансовая и ревизионная службы. Стандарты деятельности включают свод четких правил по эксплуатации, финансовым вопросам, этике взаимоотношений с арендаторами и т.п. Ими и руководствуется управляющий на объекте. У нас высокий уровень доверия, потому что, если принимать все решения сверху, компания станет негибкой.

В основном мы работаем с собственником по схеме аренды с правом субаренды. Доверительное управление неудобно в силу нашей специфики как внутренней УК. Сейчас начали активно использовать и агентский договор.

Анна ДЕРКАЧ:

В активе нашей компании есть собственный бизнес-центр, два бизнес-парка, которые принадлежат материнской структуре — холдингу Setl City, а также офисные комплексы сторонних владельцев. По сути, я представляю фирму, которая работает по принципу «и нашим и вашим».

Какие преимущества у внутренней УК? Например, нам объекты Setl City были переданы в таком состоянии, что за них не взялась бы ни одна привлеченная УК: без тепла, с выбитыми стеклами и прочими приметами запустения. Эти здания сначала собирались сносить, потом передумали. Между тем арендаторы уже успели съехать, забрав все, что им приглянулось.

Второй объект холдинга тоже был непростым, и, когда мы за него брались, от нас не ждали прибыли, дали некий карт-бланш и напутствовали: «Если вы оплатите «коммуналку» и остальные расходы, уже будет хорошо». Сейчас этот бизнес-парк приносит 2 млн рублей прибыли в месяц. Для такого объекта это совсем немало.

Кроме того, мы сотрудничаем со сторонним собственником, который уже передал нам несколько объектов в доверительное управление. Сейчас он планирует купить еще одно здание, и мы рассчитываем на новый контракт.

Анастасия ЯСИНСКАЯ:

И никакого тендера?

Анна ДЕРКАЧ:

Нет, конечно. Замечу, что у этого собственника нет возможности сравнивать, кто лучше: внутренняя УК или сторонняя. У него никогда не было своей управляющей структуры и, надеюсь, не будет. (Смеется.)

Есть еще два собственника, с которыми мы сейчас ведем переговоры. У одного из них просто нет желания самостоятельно управлять доставшимся ему зданием. Второй возможный заказчик — крупный завод. Его руководители осознали, что работа с арендаторами — а их там порядка 150 — сильно отвлекает от основной деятельности. Поэтому они готовы платить тем, кто этот механизм отладит.

Что касается формы контракта, то максимальные возможности УК, безусловно, дает доверительное управление. Другой вариант — агентский договор плюс договор на обслуживание (фасилити-менеджмент).

Третий — договор аренды с правом субаренды. Нам, конечно, он нравится меньше всего, но если мы понимаем, что в состоянии обеспечить доход, о котором договорились с собственником, мы за такой контракт беремся.

Есть и специфические варианты. Например, осенью у нас было несколько обращений от банков, которые в нынешней ситуации активно забирают залоги у должников по кредитам. Эти здания нужно эксплуатировать до момента реализации, поэтому банки заинтересованы в услугах фасилити-службы.

Георгий РЫКОВ:

Рассуждения о том, кто лучше, на мой взгляд, не имеют под собой почвы. Если внутренние компании успешно функционируют, значит, они устраивают собственников. Хотя лет через 30, когда поколение первоначальных владельцев недвижимости сменится, на рынке останутся только независимые структуры, которых станут выбирать на тендерах.

Поэтому внутренние компании должны развиваться. Если они не стремятся стать хотя бы отчасти внешними, то проживут ровно столько, сколько будет владеть объектом их материнская фирма. Эффективность можно проверить только через конкуренцию.

Анастасия ЯСИНСКАЯ:

А какой у вас баланс между собственными и внешними объектами?

Георгий РЫКОВ:

У нас есть несколько внешних объектов. Позиция акционеров изначально была такой: хотите обслуживать наши здания, станьте конкурентоспособными, пойдите на рынок, поработайте с другими владельцами.

Анастасия ЯСИНСКАЯ:

Но ведь материнская компания не устраивает для вас тендеры?

Георгий РЫКОВ:

Это только так кажется. Например, в ТРК «Гулливер» работает внешняя клининговая фирма, которая обыграла на тендере нашу структуру — «МТЛ. Эксплуатация недвижимости».

Александр ГРИШИН:

В смысле внешнего управления наиболее перспективны собственники одиночных объектов. Это владельцы приватизированных предприятий либо отдельных зданий, прикупленных по случаю, которые воспринимают свою недвижимость как личный пенсионный фонд. Если речь идет об утилитарном офисном центре размером 5000 кв.м, то на доход в $50 000 в месяц такой собственник всяко уж может рассчитывать. Для него это большая сумма.

Он спрашивает: «А сколько я буду иметь, если объектом займетесь вы?» Отвечаем: «$60 000». Но для такого владельца $50 000 или $60 000 не так уж принципиально. Это как в детской книжке про бурундучиху, которая детей считала: раз, два, три, много. Одного лиса съела, все равно получается «много».

Зато у собственника есть опасения: во-первых, непонятно, чем ему самому заниматься, если придет управляющий; во-вторых, еще неизвестно, как сложатся отношения; в-третьих, что делать, если УК расторгнет договор. Если убедить его в том, что эти риски не существенные, то контракт состоится.

Время работает на внешних управляющих. Период растущего рынка, когда на заборе можно было криво повесить баннер с крупным телефоном и сдать все подряд, кончился.

Причем именно у непрофессиональных собственников сейчас начнутся проблемы с арендными доходами, и они будут готовы к сотрудничеству. Мы уже устали бороться за клиентов, но пора выкопать «топор войны» и вспомнить свои таланты.

Артур КИМ:

Мы прошли классический путь развития. Начинали как сугубо внутренняя, карманная компания. Сейчас же «аффилированных» объектов у нас практически не осталось. Причем когда ПСБ продал одно из зданий, новый собственник продлил договор на управление с нами, хотя у него была своя УК.

Согласен, что принципиальной разницы между внутренней и внешней компанией нет. Правильнее использовать термины «профессионализм» и «дилетантизм».

Хочу вернуться к вопросу об экономии, с которого мы начинали. Каждый предприниматель оценивает для себя соотношение «риск — доходность». Недавно мы взяли в управление промышленную площадку. Собственник экономил на всем, даже не подозревая, насколько он рискует.

К примеру, он продолжает собирать арендную плату наличными, а некоторые арендаторы занимают площади, не имея на руках никаких договоров. Тот, кто работал с промышленной недвижимостью, понимает, что на производстве люди, увы, иногда гибнут. Чья это будет ответственность?

Естественно, генерального директора компании-собственника, раз арендаторы юридически на объекте отсутствуют. Из-за экономии на эксплуатационных издержках сети на предприятии изношены. При этом ответственность за электробезопасность тоже лежит на генеральном.

Поэтому, с одной стороны, сторонняя УК сиюминутно обойдется такому владельцу дороже, но с другой — она избавит его от очень серьезных рисков.

Отдельно хочу сказать про кризис. Может быть, это совпадение, но в ноябре мы подписали новый контракт на управление.

Ирина СОЛОНОВА:

У меня благодарная роль, поскольку я на этом «круглом столе» выступаю в роли девелопера, а не консультанта. В 1990-е наша компания построила два относительно небольших бизнес-центра, и тогда, конечно, вопрос о привлечении внешней УК не ставился. Но когда мы занялись крупным девелоперским проектом в Новороссийске площадью около 100 000 кв.м, об управлении пришлось задуматься всерьез.

Создать в другом городе с нуля собственную компанию нереально, да и дистанционно контролировать ее работу было бы очень сложно. Кроме того, мы выступаем как классический девелопер, ориентированный на продажу объекта. Новый собственник, скорее всего, захочет сменить управляющего.

Это стало еще одним аргументом в пользу внешней структуры. Новороссийский проект мы недавно продали, так что вопрос отпал сам собой, но логика принятия решения была очевидной.

Наталья СКАЛАНДИС:

Несколько слов о региональных собственниках. Этой кризисной осенью один из владельцев заявил, что устал от внутренней УК, и передал нам три объекта. В последнее время наблюдается еще одна любопытная тенденция: собственники привлекают нас в роли консультантов для карманной УК, но в результате предлагают поработать самим.

Марина ЗВЕРЕВА:

Попробую рассказать о том, что творится на промышленном предприятии. Мы на ЛОМО являемся внутренней УК в квадрате. И этот двойной покров, безусловно, сказывается на результатах.

Промышленность сегодня, в общем-то, живет неплохо. В связи с этим предлагаю управляющим обратить внимание на оборонные заводы. Правда, многих отпугивает наша специфика. Ведь управлять предстоит не только коммерческой недвижимостью, предназначенной для сдачи в аренду, но и операционной, которая обслуживает профильный для предприятия бизнес. Придется вникнуть в эту деятельность и управлять расходами с очень странными приоритетами.

«Оборонка» получает существенные средства, но с определенными условиями: сначала выполните заказ, а потом мы рассчитаемся. Поэтому предприятию нужно обязательное рефинансирование из другой деятельности, например из коммерческой аренды, со всеми вытекающими последствиями: недофинансирование эксплуатации, отсутствие инвестиционных проектов и т.п.

В общем, милости просим. Конкурсов у нас, конечно, нет, но все предложения от внешних управляющих рассмотрим.

Александр ГРИШИН:

А звание внеочередное дадут?

Марина ЗВЕРЕВА:

Думаю, да. Меня, например, наградили как отличника оборонной отрасли.

Борис МОШЕНСКИЙ:

К вопросу о появлении на нашем рынке западных УК. В этом нет особого смысла для обеих сторон. За рубежом понятие «управление» вообще другое. Оно в основном сводится к контролю за финансовыми потоками. В штате иностранных УК нет отдела эксплуатации, инженеров и т.п. Все эти работы передаются на аутсорсинг. У нас же профессиональных аутсорсинговых компаний раз-два и обчелся. Поэтому УК вынуждена брать на себя часть их функций.

Константин КОСТИН:

Иностранным управляющим в Петербурге особенно и заняться нечем. 75% городского офисного рынка — это небольшие объекты после реконструкции. По данным компании Jones Lang LaSalle, на конец 2007 года в Петербурге насчитывалось 27 бизнес-центров площадью более 5000 кв.м.

Этот размер — своеобразная отсечка для западных игроков как при покупке делового комплекса, так и при управлении. Впрочем, у нашей компании такая же позиция. У нас шесть контрактов на управление в регионах, все объекты — более 10 000 кв.м.

Если же проанализировать эти потенциально пригодные 27 БЦ (плюс еще примерно пять, которые добавились к ним в 2008-м), мы увидим, что в основном это объекты сетевых девелоперов: УК «Теорема», ХК «Империя», ГК «БестЪ», — которые располагают собственными управляющими структурами. Больше вопросов, как говорится, нет.

Как будет, на наш взгляд, меняться ситуация? Иностранные инвестфонды рано или поздно начнут покупать в Петербурге доходную недвижимость. Все они задумываются о создании собственных УК, но, как правило, отказываются от этой идеи. Так что эти объекты — потенциальный рынок для внешних управляющих компаний, как иностранных, так и отечественных.

Борис МОШЕНСКИЙ:

Еще одна ремарка по поводу западных фондов. Когда они приобретают объект, которым управляет сам собственник, то зачастую с удивлением обнаруживают, что чистый оперативный доход совсем не такой, на который они рассчитывали. Из-за непрозрачности бухгалтерии выделить в отдельную статью эксплуатационные издержки довольно сложно. Если со зданием изначально работает профессиональная внешняя компания, этой проблемы не возникает, и реализовать такой объект инвестору значительно проще.

Евгений РЯЗАНЦЕВ:

Зачастую, даже приглашая внешнюю УК, собственник все равно крутится рядом. Проверяет, все ли в порядке. А спустя год-другой ему в голову приходит мысль, что он и сам так может работать. Мысль нормальная, здравая. Это его право выбора. В общем, порулить нашим собственникам пока еще хочется.

Поэтому подытожить наш диалог я хочу такой сентенцией: плоха та внешняя компания, которая не хочет стать внутренней на своем объекте, и та внутренняя, которая не стремится работать как внешняя. Такая вот диалектика рынка. И противопоставлять одну модель управления другой нет смысла.

Автор: Анастасия Ясинская

«Недвижимость и строительство Петербурга» № 48 (532) , 08 декабря 2008 г.