Второй заход Carrefour

На устоявшихся европейских рынках ритейлеры в этом сегменте работают на грани рентабельности. В России и наиболее благополучных странах СНГ до сих пор есть возможности по росту бизнеса в двухзначных цифрах за счет повышения доли современных форматов и увеличения покупательской способности населения. К примеру, не так давно Metro Group объявила, что 80% прибыли за предыдущий год компания заработала в Восточной Европе и СНГ.

Емкость продуктового рынка действительно велика, потребление продуктов питания стабильно, а конкуренция не так уж высока, если внимательно присмотреться. Даже в кризис качественные продуктовые сети продемонстрировали рост продаж? и они продолжают развиваться в текущем моменте и находить места, где чувствуют себя уверенно. К тому же, в России уже сложилась культура покупок продуктов в супер- и гипермаркетах не только в Москве и Санкт-Петербурге, а уже повсеместно, за исключением совсем мелких поселков и городов или мест, удаленных от районных центров, и сейчас для французов действительно важно не упустить последний шанс захватить долю рынка.

Вопрос не очень корректен - Carrefour фактически не выходит на российский рынок - он туда отправляет партнёра под своим брендом. И это партнёр будет решать проблемы с развитием на достаточно конкурентном рынке. А Carrefour через какое-то время выкупит бизнес франчайзи, если всё будет хорошо. Сам интерес сети к РФ означает только стратегическую веру в перспективность и потенциал потребительского рынка страны. Но бороться за эти перспективы сейчас французы не готовы.

Потому что рынок России очень перспективен и высокодоходен, если мы говорим о форматах гипермаркетов.

Причины очередной попытки выхода Carrefour понятны. Российский рынок продовольственного ритейла демонстрирует очень хорошие результаты, в частности, успешное развитие на рынке группы Auchan может вдохновлять Carrefour на развитие в России. Мы надеемся, что компания осознала ошибки развития, сделанные в прошлый заход, и не повторит их на этот раз.

Теоретически это снижает риски выхода на рынок. Однако надежного владельца мастер франшизы/партнера/соинвестора найти сложно. Например, совместное предприятие немецкой Rewe Group (бренд Billa) и холдинга «Марта» развивалось с определенными сложностями, и поэтому Rewe Group стала работать в Россию напрямую (гипермаркететы SELGROS).

Понятно, что материнская компания пытается таким образом поделить с партнером риски, а также с помощью новой команды еще раз реанимировать отношения с российскими арендодателями и девелоперами. Если переговорный процесс, арендная и географическая политика будут достаточно гибкими, а решения будут приниматься оперативно и по привычной для российского бизнеса схеме, то рынок примет ритейлера, и вторая попытка может оказаться более успешной. Хотя франчайзеру могут понадобиться дополнительные усилия, чтобы убедить недоверчивых арендодателей в реальности желания Carrеfour выйти на рынок надолго и всерьез, с учетом уже сделанных ошибок. В первый раз, когда французы пришли на рынок и подняли большой шум вокруг своих магазинов, ожидания всех игроков рынка были очень высоки, но они не оправдались. Второго права на ошибку у ритейлера уже нет. Кроме того, франчайзеру нужны будут дополнительные гарантии, возможно финансовые со стороны Carrefour, чтобы хоть как-то вселить уверенность в арендодателей, поставщиков и повлиять на выбор в пользу данной продуктовой сети в качестве якорного оператора. Второй вариант - развивать проекты самостоятельно, но это уже совсем другая история, и без партнеров в России с отличным локальным знанием рынка и ментальных особенностей не обойтись.

Всё зависит от качеств арабской компании и от того, как они будут работать на рынке РФ. Если это будет модель этнического менеджмента, по которой работал «Рамстор», то, на наш взгляд, перспективы сомнительные. Если будут набирать местный персонал и управленцев, то тут всё зависит от качеств топ-менеджеров сети как стратегов и инвесторов.

Если у Carrefour уже есть опыт развития в других странах через франшизу, то, соответственно, есть и технология управления подобными проектами. Развитие сети в России, в данном случае, будет напрямую зависеть от менеджмента держателя франшизы. Если у этой компании есть хорошее понимание законов продуктового ритейла в нашей стране, то, вполне вероятно, что второй заход будет более успешным, чем первый.

Это даже не франшиза, а субфраншиза. По сообщениям в СМИ, эмиратская Majid al Futtaim Group уже является франчайзи-партнером сети и планирует развиваться в России через российского партнера. При такой схеме очень сложно контролировать и управлять торговой сетью.

Carrefour отличается достаточно взвешенной политикой в отношении регионального развития. Так, у крупнейшей сети, состоящей из более чем 9 600 торговых точек, до сих пор нет магазинов на конкурентных рынках стран Северной Америки. Поэтому можно предположить, что предварительный анализ делался очень подробный, и он позволил принять обоснованное решение.

Позже будет скорее всего сложнее, поэтому более-менее.

Проекты ТЦ размораживаются, потребительские рынки растут, регионы оживают - в краткосрочной перспективе время благоприятное. В среднесрочной - ничего не ясно. Будет вторая волна? Не будет? Если будет, то насколько серьезная? Долгосрочно не имеет значения, когда «выпускать» на рынок франчайзи - голова будет болеть у них, а не у Carrefour.

Если мы предполагаем, что вторая волна кризиса - это миф, то время выбрано удачно. Если, наоборот, предполагаем, что вторая волна - это реальность, то ответ на этот вопрос зависит от бизнес-модели, потому что есть бизнес, который успешно развивается и в кризис.

Время вполне удачное, так как российский рынок в крупных городах оправился от последствий кризиса и вошел в равновесное состояние. Время не совсем простое с точки зрения дефицита крупных площадок под данный формат в Москве и регионах. Но учитывая, что формат гипермаркета выходит на рынок в течение 1-1,5 лет есть надежда, что к тому моменту новые площадки начнут появляться.